Korkea osaaminen ei koske vain yksittäisen ihmisen ominaisuuksia vaan myös tapaa, jolla yrityksissä hyödynnetään ihmisten osaamista ja annetaan mahdollisuuk­sia osaamisen kasvulle ja kehittymiselle. Näin kuvaa EVAn Mainettaan parempi työ –tutkimusraportti. Tämänkaltaisen toteamuksen ympärillä pyörii keskusteluissa usein monta kysymystä: Miten Talent Management hoidetaan? Miten korkeaa osaamista voidaan parhaiten hyödyntää? Miten mahdollisuuksia kasvulle ja kehittymiselle kannattaa tarjota?

Kansainväliset kokemukset valitettavasti osoittavat, että kaikki irti -mentaliteetti ei ole välttämättä vain provosoiva otsikko. Pahimmassa skenaariossa avainosaajat (tai talentit tai ”hipot”) nimetään enemmän tai vähemmän epämääräisin perustein. Salamyhkäisesti organisaatioon rakentuu ryhmiä, jotka muistuttavat lähinnä terroristisoluja; vain harvat tietävät mitä tapahtuu ja missä, saatikka miksi.

Talenteista puristetaan mehut.  Kilpailukyvyn, markkinatilanteen tai kustannustehokkuuden nimissä ihmiset viedään äärirajoille. 10 % työvoimasta tuottaa aidosti lisäarvoa, toteavat Alan Weiss ja Nancy MacKey, ja näihin panostetaankin sitten tosissaan. Tai toisin sanoen: nämä 10 % panostavatkin sitten tosissaan! Vaikkakin tämä on kauhuskenaario, antaa downshiftingin muodikkuus viitteitä siitä, ettei asetelma välttämättä ole täysin kuvitteellinen. Toisena kauhuskenaariona voisi ehkä sitten olla se kultapossukerho, jossa ne 10 % kuorii kermat päältä, mutta osaaminen jää hyvin tiukasti yksittäisen ihmisen osaamiseksi.

Kumpi sitten olisi parempi, prässi vai silkkihanskat avainosaajille? Toivoakseni on olemassa se vaihtoehto, että voimme sekä hyödyntää korkean osaamisen että tarjota osaajille työelämässä jotakin sellaista, joka saa heidät ilolla jakamaan osaamistaan yrityksen ja oman kehittymisen eteen?

Ensinnäkin kestävälle kasvulle ja kehitykselle työelämässä on tarjottava yksilöllisiä mahdollisuuksia. Yksilöllisyys viittaa esimerkiksi siihen, että emme ainoastaan kapeakatseisesti tarkastele vaikkapa Y-sukupolven vaatimuksia tai eläköitymisen ja ikäjohtamisen haasteita. Totuus on se, että jollekin sopii yksi tapa, toiselle toinen. Ei ole olemassa yhtä mallia tai kaiken mahdollistavaa prosessia, jolla nämä haasteet taklataan ja tasapaino saavutetaan. On vain olemassa ihmisiä – ja ihmiset tapaavat olla erilaisia ja ainutlaatuisia. Ja siihen ainutlaatuisuuteen panostamisen luulisi luovan sitä kilpailuetua, mitä organisaatiot ja suomalainen työelämä kaipaavat! Talent Managementia ja siihen liittyviä ohjelmia rakentaessa tämän huomioon ottaminen on olennaista. Talent-ohjelma ei voi olla ns. bulkkikoulutusputki taikka kertaluontoinen nostatustilaisuus.

On kai itsestään selvää, että talenttien osaamista tarvitaan ja sitä halutaan hyödyntää. Mitä yksi talent (eli ihminen) sitten tarvitsee tai haluaa? Jo vuosikymmeniä sitten käyttäytymistieteelliset tutkimukset ovat osoittaneet, että mm. vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet tuovat merkityksellisyyden tuntua työhön. Merkityksellisyyden tunne tuo tyytyväisyyttä ja motivaatiota, tyytyväisyys ja motivaatio vahvistavat suoriutumista, suoriutuminen lisää tuottavuutta. Tuttu kaava. Tällä kaavalla voitaisiin saada ne tänä päivänä niin peräänkuulutetut aloitteelliset, luovat ja intohimoisesti sitoutuneet talentit innostumaan työstään. Kuten jo aiemmin siteeratussa EVAn tutkimusraportissa todetaan: työntekijöiltä odotetut ominaisuudet ovat muuttuneet. Kun ennen pidettiin arvossa kuuliaisuutta ja ahkeruutta, tänä päivänä kumarretaan intohimoiselle sitoutumiselle, luovuudelle ja aloitteellisuudelle.

MPS:n Suunta-tutkimus parin vuoden takaa osoitti, että suomalaisesta yritysjohdosta vain 37% uskoi siihen, että yrityksestä löytyy talenttia tulevaisuuden johtajiksi. Huolestuttavaa luettavaa, jos tarkastellaan teemaa vaikkapa luottamusjohtajuuden kautta. Kuka tahansa talentti eli ihminen kaipaa yksilöllisen huomioinnin lisäksi luottamusta. Ja uskoa esimerkiksi siihen, että on potentiaalia kasvaa johtajarooliin tai edistyä vaativissa asiantuntijatehtävässä. Lähestulkoon kaikille ihmisille lienee yhteistä tarve tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi siinä, missä on talentti.

*****

Kirjoittaja Katariina Pitkänen on johtamisen, organisaatioiden ja osaamisen kehittämiseen erikoistunut MPS:n seniorikonsultti.