Johtamisen Maailma

Identiteettiä etsimässä

Identiteetti kertoo yksilön näkemyksestä omasta itsestään ja suhteesta ympäröivään maailmaan. Identiteetti liittyy yksilön olemassaoloon, minuuteen, ainutlaatuisuuteen, itsetuntoon ja persoonallisuuteen.

Elämäni eri vaiheissa olen useasti joutunut tutkimaan omaa identiteettiäni; kuka olen ja mitä haluan tai kuka haluaisin olla? Miten muut ympärilläni olevat näkevät minut? Nämä kysymykset kumpuavat esiin varsinkin tilanteissa, joissa koen epävarmuutta tai joudun itselleni vaikeiden valintojen eteen. Käsitys omasta itsestäni ja muilta saama palaute näyttää vaikuttavan melko paljon tekemiini valintoihin sekä siten ohjaavan toimintaani. Minäkuva heijastuu ulospäin hyvänä tai huonona itsetuntona, mikä riippuu todellisen minäkäsityksen ja ihanneminän välisestä suhteesta. Totuudenmukaisen minäkuvan omaavalla henkilöllä nähdään olevan myös vahva identiteetti –yksilö tietää ja tunnistaa omat vahvuudet, heikkoudet, arvot ja päämäärät sekä pystyy asettamaan itselleen saavutettavissa olevia tavoitteita. Vahva identiteetti kasvattaa joustavuutta, muutosten sietokykyä ja auttaa kestämään yksittäisiä kriisejä sekä menestymään työelämässä. Toimintakykyisen ihmisen yhtenä tärkeimpänä ominaisuutena nähdäänkin realistinen kuva itsestä.

Identiteettiä ei nähdä arvokkaana ainoastaan yksilöiden näkökulmasta vaan myös organisaatioille on muotoutunut ajan kuluessa oma identiteetti –persoona. Organisaation identiteetin käsitteeseen törmäsin ensimmäistä kertaa selaillessani erään yrityksen henkilöstötyytyväisyystutkimuksesta laadittua raporttia. Raportissa mainittiin kuin ohimennen organisaation identiteetin olevan heikko. Samaan aikaan yrityksessä keskusteltiin kiivaasti muista tutkimuksessa esiin nousseista kuumista aiheista, mutta identiteettiin ei kukaan näyttänyt sen kummemmin kiinnittävän huomiota. Henkilöstöjohtamisesta kiinnostuneena opiskelijana, ensimmäisenä heräsi kysymys mikä ihmeen identiteetti? Olenko ainoa, joka ei ymmärrä mitä sillä käytännössä tarkoitetaan vai miksi siitä ei keskusteltu tarkemmin? Miten identiteetti vaikuttaa organisaation toimintaan, kun yksilön toiminnassa identiteetillä on hyvinkin keskeinen rooli?

Nykyajan toimintaympäristöä kuvaa jatkuva muutos, mikä edellyttää myös organisaatioilta yhä nopeampaa uusiutumis- ja sopeutumiskykyä. Kilpailukyky  tuntuu perustuvan yhä enemmissä määrin yrityksen hyvään imagoon ja maineeseen. 


Jatka lukemista →

Mistä tunnistaa huippumyyjän?

Mistä tunnistaa huippumyyjän? Entä miten tunnistaa nuoressa lahjakkuudessa huippumyyjäpotentiaalin?

Useimmat meistä mieltävät huippumyyjän ominaisuuksiltaan avoimeksi, puheliaaksi, sosiaaliseksi, aktiiviseksi, kilpailunhaluiseksi ja kunnianhimoiseksi. Hyvä myyjä innostuu haasteista, pystyy vaikuttamaan muihin ja esiintymään vakuuttavasti. Mutta onko olemassa vain yhdenlainen huippumyyjän profiili? Voiko siis sama henkilö myydä asuntoja, vakuutuksia ja metsätyökoneita ja saavuttaa aina huipputuloksia?

Paljon huippumyyjiä arvioineena väitän, että yhtä yksittäistä huippumyyjäprofiilia ei ole. Profiilin määrittelyssä on huomioitava myytävä tuote, myynnin tempo, mahdollisen asiakaskunnan erityispiirteet ja sen tuntemus. Myös työyhteisön ilmapiirillä ja palkitsemisen kannustavuudella on merkitystä. Jos lähdetään liian kapea-alaisesti hakemaan vain yhtä profiilia, voidaan samalla menettää monta hyvää huippumyyjäpotentiaalia.


Jatka lukemista →

Onko sinun vastuullasi saada yritykseesi imua Varsinais-Suomessa?

Olipa kerran yritys, sen ylin päättäjä ja hänen unelmansa. Unelmassaan päättäjä haaveili voitokkaasta työyhteisöstä, joka keräisi kehuja ja kiitosta onnistuen manöövereissänsä kuin laihialaiset säästämisessä. Se vetäisi puoleensa asiakkaita kuin kevätaurinko ihastusta.

Miltähän tuntuisi, kun maan parhaat osaajat jonottaisivat päästäkseen antamaan työpanoksensa? Voisimmeko rakentaa sellaisen työpaikan, jossa olisi enemmän imua? Täytyykö Varsinais-Suomessa luottaa, että sopivat haasteet ja tilaisuudet kasvattavat vastuunkantajat omasta joukosta vai lähdetäänkö merta edemmäs?
Jatka lukemista →

Kilpailu osaajista kiihtyy Kiinassa

Miten on mahdollista, että yli 1.3 miljardin asukkaan Kiinassa voi olla pulaa työntekijöistä? Urbanisaatio jatkuu ja maalta muuttaa yhä sankoin joukoin väkeä kaupunkeihin paremman elämän toivossa. Luulisi, että työvoimaa riittää ja viimeisen 30 vuoden huikean, joskin vientivetoisen, talouskasvun mahdollistanut edullinen työvoiman saatavuus jatkuu ikuisesti.

Kuitenkin amerikkalaisen ja brittiläisen kauppakamarin teettämien tutkimusten mukaan ulkomaalaisten yritysten johtajien suurimmat huolenaiheet ovat nimenomaan pula osaajista ja työvoiman korkea vaihtuvuus. Erään tutkimuksen mukaan jopa 40 % yrityksistä valitti huomattavista vaikeuksista täyttää työpaikkoja. Ja 92 % sanoi kilpailukykynsä kärsivän osaavien kykyjen puutteesta. Myös Kiinassa toimivien suomalaisyritysten kanssa keskustellessani tämä aihe on koko ajan esillä. Mitä Kiinan työmarkkinoilla on nyt oikein meneillään?

Go West

Itse uskon, että kyseessä on nyt rakenteellinen murros ja pysyvämpi trendi, jossa kysynnän ja tarjonnan laki on kääntämässä vaakakuppia työntekijöiden eduksi, kun aiemmin valta on ollut yrityksillä. Vaikka rannikolle edelleenkin virtaa maaseudulta väkeä, on tuo virta huomattavasti tasaantunut viime vuosina.

Yhtenä syynä on se, että entistä houkuttelevampia vaihtoehtoja löytyy myös lähempänä kotiseutua. Kiina kasvaa kohisten myös rannikon ulkopuolella ja keskushallinnon Go West -politiikka on alkanut vihdoinkin toteutua. Näkyvimpiä esimerkkejä siitä ovat valtavat investoinnit infrastruktuurihankkeisiin.

Myös yksityissektorilla tätä siirtymää on tapahtunut ja muun muassa yli miljoona henkeä Kiinassa työllistävä Foxconn on tehnyt päätökset siirtää tuotantoa pois Shenzhenista kustannuksiltaan huokeampiin sisämaan provinsseihin. Saman ovat tehneet useat amerikkalaiset elektroniikka-alan työvoimavaltaiset yritykset. Lisäksi paikalliset yritykset kamppailevat yhä enenevässä määrin samoista huippuosaajista länsimaisten yritysten kanssa.

Vaikka korkeakouluputkesta tuleekin tänä vuonna jopa 6.6 miljoonaa tulokasta työmarkkinoille, on kysyntä niin kovaa, ettei sekään tuo olennaista apua tilanteeseen. Työvoiman vaihtuvuus ja palkkainflaatio kaikilla tasoilla tulee käsittääkseni vain kiihtymään tulevaisuudessa.

Sopeudu ja suunnittele

Miten suomalaisyritysten tulee reagoida tähän trendiin? Paras tapaa lienee taas tunnustaa tosiasiat ja muokata oma toimintamalli sellaiseksi, joka kestää tämän kehityksen. Perinteiset keskukset, kuten Shanghai tai Peking eivät aina voi olla automaattisesti ne paikat, joihin perustetaan uusia yhtiöitä tai laajennetaan jo toimivia tehtaita. Pitää katsoa pidemmällä tähtäimellä myös sisämaahan.

Omasta henkilöstöstä on pidettävä parempaa huolta ja kiinnitettävä yhä enemmän huomiota osaavaan ja motivoivaan johtamiseen, jatkuvaan henkilöstön kehittämiseen ja muihin ei-rahallisiin tekijöihin, joilla lisätään lojaliteettia työnantajaa kohtaan.

Ja lopuksi, pitää hyväksyä se, että palkkataso nousee vähintään kymmenen prosentin vuosivauhtia jatkossakin. Ainoana mustana joutsenena tähän trendiin näen uuden globaalin finanssikriisin, jonkin suuronnettomuuden tai pandemian. Ilman sellaisia, kustannustason nousu Kiinan rannikolla tulee jatkumaan huolestuttavan nopeana.

Kirjoittaja Tero Kosonen on MPS Chinan toimitusjohtaja. Yli 15 vuoden kokemus kiinalaisesta yritysmaailmasta ja kulttuurista on antanut ja opettanut paljon, myös sopeutumista.

Johtaminen venäläisessä työyhteisössä

Eräs suomalainen yritys kutsui venäläisen tytäryhtiönsä nuoria avainhenkilöitä työharjoitteluun Suomeen. Yksi nuorista oli varsin hämmentynyt suomalaisen esimiehensä tavasta toimia. Venäjällä hän oli tottunut siihen, että joka aamu sovittiin esimiehen kanssa päivän tehtävät ja illalla työpäivän päättyessä tarkistettiin, tuliko kaikki tehdyksi. Suomessa esimies oli harjoittelun alussa kertonut, mitä tavoitteita puolen vuoden harjoitteluaika piti sisällään ja jättänyt venäläisen harjoittelijan itse miettimään, miten kyseiset tavoitteet oikein saavutettaisiin. Alun hämmennyksen jälkeen nuori harjoittelijamme pääsi onneksi sisään suomalaiseen johtamiskulttuuriin ja oppi ottamaan vastuuta omasta tekemisestään, ja jopa nautti siitä.

Tämä esimerkki havainnollistaa johtamistapaa, joka edelleenkin on varsin yleinen Venäjällä. Työntekijän ei oletetakaan itse osallistuvan tavoitteiden ja tehtävien suunnitteluun tai minkäänlaiseen oma-aloitteisuuteen, vaan kaikki tämä on johtajan vastuulla. Johtajan tehtävä on antaa käskyjä ja valvoa, että työt toteutetaan ohjeiden mukaan.  Tyypillisesti niin työntekijät kuin johtajat itsekin ihailevat vahvaa, autoritääristä johtamistapaa. Kaikkivoipainen johtaja on myös lähellä työntekijöitään, hän on perillä kaikista asioista ja huolehtii työyhteisöstä, usein hyvinkin henkilökohtaisesti.

Autoritäärisella johtamistavalla on Venäjällä pitkät perinteet. Tsaarivallan ja Stalinin diktatuuri on jättänyt jälkensä venäläiseen johtamiskulttuuriin. Syvälle juurtuneet kansalliset piirteet ja neuvostoajalta periytyneet käyttäytymisnormit, kuten syyllisten etsintä, vaikuttavat venäläisissä työyhteisöissä edelleenkin. Myös monet nuoret koulutetut venäläisjohtajat käyttäytyvät paikallisten johtajien esimerkin mukaan. Tämä aiheuttaa lukuisia haasteita suomalaisille yrityksille, jotka pyrkivät viemään yhteistä organisaatiokulttuuria paikallisiin yhtiöihin.

Parhaiten suomalainen yritys menestyy venäläisessä ympäristössä sopeutumalla ja hyväksymällä venäläisen johtamisen erityispiirteet. Emme voi muuttaa venäläistä johtamista, mutta pienin askelin voimme lisätä siihen sellaisia elementtejä, jotka edistävät työntekijöitä osallistavan johtamiskulttuurin kehittymistä venäläisissä tytäryhtiöissämme.


Kirjoittaja Virpi Outila on YIT:n Kansainvälisten rakentamispalveluiden henkilöstöjohtaja. Hän on yksi MPS:n
Johtaminen Venäjällä -aamiaistilaisuuden puhujista.

Talenteista kaikki irti vai kestävää kasvua ja kehittymistä?

Korkea osaaminen ei koske vain yksittäisen ihmisen ominaisuuksia vaan myös tapaa, jolla yrityksissä hyödynnetään ihmisten osaamista ja annetaan mahdollisuuk­sia osaamisen kasvulle ja kehittymiselle. Näin kuvaa EVAn Mainettaan parempi työ –tutkimusraportti. Tämänkaltaisen toteamuksen ympärillä pyörii keskusteluissa usein monta kysymystä: Miten Talent Management hoidetaan? Miten korkeaa osaamista voidaan parhaiten hyödyntää? Miten mahdollisuuksia kasvulle ja kehittymiselle kannattaa tarjota?

Kansainväliset kokemukset valitettavasti osoittavat, että kaikki irti -mentaliteetti ei ole välttämättä vain provosoiva otsikko. Pahimmassa skenaariossa avainosaajat (tai talentit tai ”hipot”) nimetään enemmän tai vähemmän epämääräisin perustein. Salamyhkäisesti organisaatioon rakentuu ryhmiä, jotka muistuttavat lähinnä terroristisoluja; vain harvat tietävät mitä tapahtuu ja missä, saatikka miksi.

Talenteista puristetaan mehut.  Kilpailukyvyn, markkinatilanteen tai kustannustehokkuuden nimissä ihmiset viedään äärirajoille. 10 % työvoimasta tuottaa aidosti lisäarvoa, toteavat Alan Weiss ja Nancy MacKey, ja näihin panostetaankin sitten tosissaan. Tai toisin sanoen: nämä 10 % panostavatkin sitten tosissaan! Vaikkakin tämä on kauhuskenaario, antaa downshiftingin muodikkuus viitteitä siitä, ettei asetelma välttämättä ole täysin kuvitteellinen. Toisena kauhuskenaariona voisi ehkä sitten olla se kultapossukerho, jossa ne 10 % kuorii kermat päältä, mutta osaaminen jää hyvin tiukasti yksittäisen ihmisen osaamiseksi.

Kumpi sitten olisi parempi, prässi vai silkkihanskat avainosaajille? Toivoakseni on olemassa se vaihtoehto, että voimme sekä hyödyntää korkean osaamisen että tarjota osaajille työelämässä jotakin sellaista, joka saa heidät ilolla jakamaan osaamistaan yrityksen ja oman kehittymisen eteen?

Ensinnäkin kestävälle kasvulle ja kehitykselle työelämässä on tarjottava yksilöllisiä mahdollisuuksia. Yksilöllisyys viittaa esimerkiksi siihen, että emme ainoastaan kapeakatseisesti tarkastele vaikkapa Y-sukupolven vaatimuksia tai eläköitymisen ja ikäjohtamisen haasteita. Totuus on se, että jollekin sopii yksi tapa, toiselle toinen. Ei ole olemassa yhtä mallia tai kaiken mahdollistavaa prosessia, jolla nämä haasteet taklataan ja tasapaino saavutetaan. On vain olemassa ihmisiä – ja ihmiset tapaavat olla erilaisia ja ainutlaatuisia. Ja siihen ainutlaatuisuuteen panostamisen luulisi luovan sitä kilpailuetua, mitä organisaatiot ja suomalainen työelämä kaipaavat! Talent Managementia ja siihen liittyviä ohjelmia rakentaessa tämän huomioon ottaminen on olennaista. Talent-ohjelma ei voi olla ns. bulkkikoulutusputki taikka kertaluontoinen nostatustilaisuus.

On kai itsestään selvää, että talenttien osaamista tarvitaan ja sitä halutaan hyödyntää. Mitä yksi talent (eli ihminen) sitten tarvitsee tai haluaa? Jo vuosikymmeniä sitten käyttäytymistieteelliset tutkimukset ovat osoittaneet, että mm. vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet tuovat merkityksellisyyden tuntua työhön. Merkityksellisyyden tunne tuo tyytyväisyyttä ja motivaatiota, tyytyväisyys ja motivaatio vahvistavat suoriutumista, suoriutuminen lisää tuottavuutta. Tuttu kaava. Tällä kaavalla voitaisiin saada ne tänä päivänä niin peräänkuulutetut aloitteelliset, luovat ja intohimoisesti sitoutuneet talentit innostumaan työstään. Kuten jo aiemmin siteeratussa EVAn tutkimusraportissa todetaan: työntekijöiltä odotetut ominaisuudet ovat muuttuneet. Kun ennen pidettiin arvossa kuuliaisuutta ja ahkeruutta, tänä päivänä kumarretaan intohimoiselle sitoutumiselle, luovuudelle ja aloitteellisuudelle.

MPS:n Suunta-tutkimus parin vuoden takaa osoitti, että suomalaisesta yritysjohdosta vain 37% uskoi siihen, että yrityksestä löytyy talenttia tulevaisuuden johtajiksi. Huolestuttavaa luettavaa, jos tarkastellaan teemaa vaikkapa luottamusjohtajuuden kautta. Kuka tahansa talentti eli ihminen kaipaa yksilöllisen huomioinnin lisäksi luottamusta. Ja uskoa esimerkiksi siihen, että on potentiaalia kasvaa johtajarooliin tai edistyä vaativissa asiantuntijatehtävässä. Lähestulkoon kaikille ihmisille lienee yhteistä tarve tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi siinä, missä on talentti.

*****

Kirjoittaja Katariina Pitkänen on johtamisen, organisaatioiden ja osaamisen kehittämiseen erikoistunut MPS:n seniorikonsultti.

Nordic Perspective on the HR Management Challanges in the year of the Rabbit – China

Nordic Managers listening to the expert panel

More than 110 Finnish, Swedish, Norwegian and Danish managers and executives gathered to listen to the joint Nordic seminar on HR in the year of the Rabbit in Shanghai.

Topics such as leadership development, performance management, retention, cultural differences, legal issues and Nordic management style were all tossed and turned by the Panel experts;


Jatka lukemista →

Voiko Controller olla yrityksen liikkeellepaneva voima?

Hallitse riskit, mutta ole luova – ymmärrä suuret kokonaisuudet ja ole pikkutarkka – älä kumarra ketään, mutta ole kaikkien kaveri ja luottohenkilö!

Kun lukee talousjohdon rekrytointi-ilmoituksia, tuntuu siltä, että hyvältä talousjohtajalta tai controllerilta odotetaan välillä ihmeitä. On oltava asiakeskeinen ja vahva numeroiden kanssa, mutta kuitenkin osattava kääntää numerokieli maallikkokielelle ja omata erinomaiset kommunikointitaidot.

Tällainen henkilöprofiili vaikuttaa varmasti liiketoimintajohtajan ja kunnianhimoisen talousihmisen näkökulmasta houkuttelevalta. Talouden tehtävien työpaikkahakujen määrästä päätellen tällaisille osaajille on tilausta ja oletettavasti toiveiden tynnyrin toteuttavia talousosaajia työmarkkinoilta löytyykin.

Aika ajoin törmää kuitenkin tilanteisiin, joissa liiketoimintajohto ei ole tyytyväinen yhtiön talousjohdon ja controller-armeijan kykyyn tukea liiketoiminnan tarpeita. Yhtä usein törmää tilanteisiin, joissa talousjohto ja controllerit ovat tyytymättömiä työnkuvaansa; työ on rutiineja, vaikka odotusarvona on strateginen rooli. Molemmat osapuolet odottavatkin ehkä talousfunktiolta voimakkaampaa liiketoimintastrategiaa tukevaa roolia. Se jää usein toteutumatta – miksi?


Jatka lukemista →

Inhimillinen työelämä on kansakunnan selviämisen ehto

Vanhojen teollisuusmaiden ja erityisesti Suomen työmarkkinat ovat tulevina vuosina perin juurin mullistusten kourissa.

Suomen 2,5-miljoonainen työvoima supistuu 2010-luvulla 40 prosentilla. Sosiaali- ja terveysalalla poistuma on vieläkin nopeampaa, peräti puolet eläköityy vuoteen 2020 mennessä. Työ- ja elinkeinoministeriö on laskenut sosiaali- ja terveyspalvelujen tarvitsevan 200 000 uutta työntekijää vuoteen 2040 mennessä. Vähenevän työvoiman oloissa tällainen lisäys ei ole mahdollinen.

Julkisten hoivapalvelujen tarve kasvaa merkittävästi suurten ikäluokkien vanhenemisen myötä. Vanhushuoltosuhde heikkenee voimalla tulevina vuosina. Vuonna 2008 suhdeluku oli 25 (yksi yli 65-vuotias neljää 15–64-vuotiasta kohden). Vuonna 2030 suhdeluku on 44.

Työelämän kyky hyvinvoinnin ja oikeudenmukaisuuden ylläpitoon on siis vakavalla koetuksella. Työelämän tuottavuutta on suuresti lisättävä. Tämä ei onnistu ilman työhyvinvoinnin kasvattamista. Tärkeä avain työhyvinvointiin on parempi johtaminen.


Jatka lukemista →

35-vuotias MPS uskoo edelleen että yritykset on tehty ihmisistä

Kuvassa (vasemmalta) Tytti Bergman, Marcus Herold ja Kirsimarja Blomqvist.

Marraskuun 18. päivänä MPS juhli 35. toimintavuottaan kongressikeskus Dipolissa, lähellä äskettäin syntynyttä Aalto-yliopistoa. Vuosijuhlan teema rakentui johtamisen ja johtajuuden ympärille. Lähes 350 osallistujaa sai iltapäivän ja illan aikana kuulla tuhdin annoksen ajatuksia ja kokemuksia johtajuudesta. Seminaariosuuden päättänyttä paneelikeskustelua johtajuuden suunnasta moderoi Pekka Soini Sanoma Newsista, ja paneelin jäseninä kuultiin Juha Rantasta Outokummusta, Tytti Bergmania Microsoftilta, Kirsimarja Blomqvistia Lappeenrannan Teknillisestä Yliopistosta sekä Marcus Heroldia MPS:ltä.


Jatka lukemista →