Keski- ja ylimmän johdon merkitys on nyt entistä tärkeämpi. Johtajien kyvykkyyden merkitys näkyy selvästi suorahaku toimeksiannoissamme Venäjällä. Teknisen ja kaupallisen osaamisen ja kokemuksen ohella hakijoita arvioidaan enenevässä määrin sisäisen motivaation, kasvu- ja tuloshakuisuuden ja työn tuloksellisuuden perusteella. Aivan yhtä tärkeänä pidetään johtamispotentiaalia, jolla tarkoitetaan henkilöstön johtamiskykyä, strategista ajattelua, päätöksentekotapaa, työskentelytehokkuutta, moniosaamista ja alaisten motivointia.

Työnantajien haasteet eivät lopu onnistuneeseen rekrytointiprosessiin. Seuraavana haasteena on yhtiön avainhenkilöiden sitouttaminen ja heidän tulostensa parantaminen. Tässä tehokkaan motivointi- ja palkkiojärjestelmän merkitys on ratkaiseva.

Tärkeintä on, että palkkiojärjestelmä on selkeä, siten että työntekijä tietää mitä hänen pitää tulosten ja palkkioiden saavuttamiseksi tehdä.

Tehokkaa  motivointi- ja palkkiojärjestelmän oleellisia tekijöitä ovat mm.

• palkkajärjestelmän perusta
• yksilöllisten ja yhteisten tulosten pohjalta maksettavat bonukset
• bonusten maksu ajallaan
• palkan ja muiden työpaikkaetujen kokonaisuus
• palkkamarkkinoiden seuranta, palkkojen kilpailukykyisyys
• palkka- ja bonusjärjestelmien vastaavuus yrityksen kulttuuriin

Palkkiojärjestelmiä laadittaessa on äärimmäisen tärkeää määritellä työtehtävien sisäinen vaativuushierarkia ja arvottaa tehtävät sen mukaan. Tehokkuus ja tuottavuus kasvavat merkittävästi, jos työntekijät saavat säännöllisesti tietoa palkkiojärjestelmien muutoksista ja avautuvista mahdollisuuksista.

Nykyisin suurin osa kansainvälisistä yrityksistä laatii palkka- ja bonuspaketit kaikille työntekijöille KPI-mittarien pohjalta[1] ja tavoitteet määritellään SMART-periaatteelle: niiden on oltava erityiset (specific), mitattavat (measurable), saavutettavat (attainable), olennaiset (relevant) ja ajallisesti rajatut (time-bound).

Venäläisten yritysten ylimmän johdon keskipalkkiot ovat monesti huomattavasti korkeammat kuin länsimaisissa yrityksissä, erityisesti rahoitusalalla ja vuoriteollisuudessa. Ero selittyy sillä, että kansainvälisillä yrityksillä on Venäjällä filiaali tai tytäryhtiö, venäläisellä yrityksellä sen pääkonttori. Sen vuoksi venäläisten yritysten ylimmän johdon vastuutaso on huomattavasti korkeampi. Kansainvälisissä yrityksissä on usein käytössä jäykempi palkkioiden luokitusjärjestelmä, koska työntekijöiden palkkataso sovitaan ulkomailla olevan pääkonttorin kanssa. Mutta stabiiliuden ja hyvän yrityskulttuurin ansiosta länsimaiset yritykset voivat pienemmillä palkoilla kilpailla venäläisten yritysten kanssa.

Havaintojemme mukaan palkka ei kuitenkaan ole motivaatiopyramidin kaikkein korkeimmalla tasolla kun haastattelemme hyviä hakijaehdokkaita. Palkan ja palkkioiden tulee tietysti olla kiinnostavia, mutta palkan ei tarvitse olla kilpailijoita korkeampi. Yrityskulttuurissa, joka vastaa nykypäivän työnhakijoiden vaatimuksiin, on mahdollista tarjota myös muita palkkiomahdollisuuksia. Jos yrityksessä odotusten pyramidi on rakennettu oikein, työntekijöitä alkaa kiinnostaa palkkaa enemmän muut tekijät, kuten ammatillinen kehittyminen, työyhteisön laatu ja mielekkäät projektit. Yhtiöt, joissa yrityskulttuuriin kiinnitetään paljon huomiota, ovat vahvoilla kilpailutilanteessa hyvistä osaajista. Ei ole mikään salaisuus, että työntekijät lähtevät yrityksestä enemmin huonon esimiehen tai hankalan työyhteisön vuoksi, kuin pettymyksestä itse työtehtävään tai siitä palkitsemiseen.

Viime vuosien talouskriisi on osoittanut, että kustannussäästöjä etsiessään yritykset säästävät etupäässä henkilöstöhallinnon brändistä ja henkilöstöinvestoinneista. Todellisuus osoittaa kuitenkin, että lyhytjänteisyys ei ole tehokasta. Kuten mikä tahansa brändi, hyvä HR-brändi eli  hyvä työnantajakuva vaatii useamman vuoden kehitystyön. Yrityksen parhaat puolestapuhujat työnantajan brändinrakentamisessa ovat sen omat työntekijät.

Kokemuksemme mukaan ei ole huonoja työntekijöitä eikä huonoja työnantajia. Vain odotukset ja realiteetit eivät aina kohtaa. Paras tapa sitouttaa työntekijät on täyttää tunnollisesti kaikki lupaukset, jotka heille työhön tullessa annetaan.

Kirjoittaja Tatjana Sosnova toimii MPS Executive Search Russia:n toimitusjohtajana Moskovassa.

Saivartelut sikseen, mitä tutkimustulos sitten sanoi? Tutkimus ei käsitellyt soittotaitoa sinänsä, vaan soittoa nuoteista ilman harjoittelua ensinäkemältä, ns. prima vistaa. Tällainen tehtävä vaatii juuri lähimuistia. Silti alkuperäisen uutisen mukaan tässäkin pianonsoiton harjoittelu oli lähimuistitestiä monin verroin tärkeämpi onnistumisen ennustaja. Testi ei toki ollut merkityksetön: se auttoi ennustamaan, kumpi yhtä paljon harjoitelleista pianisteista selviää paremmin prima vista -tehtävästä. Kun muusikon pitää tehdä muutakin kuin lukea nuotteja, ehkä lähimuistitesti ei vielä sittenkään korvaa koesoittoa orkestereiden valinnoissa.

Aikamoinen kärjistys siis. Mielensäpahoittaja voisi tässä tilanteessa todeta tutkimuksen kyllä ei olevan tieteellistä, kun tällä lailla liioitellaan. Vaan kyllä juu kärjistykset ja liioittelu ovat aina kuuluneet myös tieteentekijöiden tehokeinovalikoimaan. Ja hyvä journalisti terävöittää vastakkainasetteluja vähän lisää. Monet psykologian ja työntutkimuksen suurista nimistä ovat kunnostautuneet räväköinä lausujina ja poleemisina pakinoitsijoina, myös tutkimusjulkaisuissaan. 1900-luvun alun alan klassikoidenkaan lukeminen ei itse asiassa ole ollenkaan tylsää, vaan käy seitsemän hymypäivää- tyylisestä viihteestä. Moneen kertaan on haudattu kaikki aikaisempi tutkimus turhana lapioimalla päälle omien vallankumouksellisten löydösten kultahiekkaa. Pienilläkin demoilla pyritään tänäkin päivänä tekemään eri näkökulmasta asiaa tarkastelevat tutkijat ja ammattilaiset naurunalaisiksi. On vain huu haata ja kaikkitietävyyttä, valittuja tietäjiä ja kerettiläisiä, näin saadaan soveltuvuusarvioinnin ammattilaistenkin perustyöhön draamaa.

Testit ovat ihan hyviä työvälineitä. Soveltuvuusarviointien ostamisessa pätee sama sääntö kuin muussakin kaupassa: jos lupaus näyttää liian hyvältä ollakseen totta, se ei luultavasti ihan tarkalleen ottaen totta olekaan. Voi se silti olla riittävän hyvää, kunhan malttaa katsoa ja kysellä otsikon taakse.

Petri Raivola toimii seniorikonsulttina MPS:n Tampereen toimistossa

Ikä ei saa olla työntekijän valintaperuste. Tämän periaatteen olemme edustajiemme välityksellä hyväksyneet yhdenvertaisuuslaiksi. Ilman lain luomaa pakkoakin useimmat työnantajat ymmärtävät monimuotoisen työyhteisön edut välttäen luomasta yhden sukupuolen, yhden kulttuuritaustan ja yhden ikäryhmän työpaikkoja. Monessa organisaatiossa jälkiviisaat miettivät nyt, miten henkilöstöpolitiikka ja strategia olisi aikanaan pitänyt rakentaa, jotta ikärakenne olisi tasapainoisempi. Vaihtuvuus on vähäistä monessa hyvässä ja vakaassa, muttei kasvavassa työpaikassa. Kun viihdytään eikä haluta eteenpäin, niin vuosien mittaan ikärakenne vinoutuu. Ikääntymiseen herätään, kun koko väen vaihtuminen muutaman vuoden sisällä uhkaa. Houkutus suosia valinnoissa nuoria hakijoita voi kasvaa, mutta syrjimättä on vaikea suosia. Ongelman voi välttää tekemällä työpaikasta houkutteleva kaikenikäisille ja viestimällä tämän niin, että kaikenikäiset osaavat hakea paikkaa.

Yhdenvertaisuudesta poiketaankin, hyvästä syystä. Esimerkiksi trainee-ohjelmat on yleensä suunnattu vastavalmistuneille, mikä on välillisesti syrjivää, koska suurin osa vastavalmistuneista on nuoria. Koska ensimmäinen oman alan työpaikka on usein kiven alla, vastavalmistuneiden suosimisen voi ehkä katsoa korjaavan työmarkkinoiden vinoumaa. Aktiivinen pyrkimys monimuotoiseen työyhteisöön ei sinänsä ole riittävä syy suosia joko nuorta tai vanhaa hakijaa yksittäisissä valinnoissa. Tässä kohtaa suomalainen käytäntö onkin ollut varovaista. Kun ei tee mitään, ei tee virheitä myöskään yhdenvertaisuusasioissa.

Vaikka ikä ei olisi suoriutumisen este suuntaan tai toiseen, iän mukana tulee monia asioita, jotka arviointikriteereinä voivat suosia eri ikäisiä. Työkokemusta ei kerry ikääntymättä, vaikka kertymisen nopeus vaihteleekin. Tällöin arviointiperusteena on todettu työkokemus, ei ikä. Soveltuvuusarvioinnissa on mahdollista mennä askel pitemmälle ja tarkastella myös työkokemuksen vaikutuksia osaamiseen, joita ansioluetteloon kirjatut palvelusvuodet eivät kerro. Ihmiset kun oppivat eri tahtiin eri ympäristöissä, kiinnostustensa, tyylinsä ja kykyjensä mukaan. Suorituskyvyssä tapahtuu muutoksia iän myötä, mutta moni viisikymppinen on sekä henkisesti että fyysisesti kovemmassa kunnossa kuin osa kaksikymppisistä. Tai niin me viisikymppiset ainakin uskomme, paitsi silloin kun etsimme lukulaseja.

Työnteon motivaattorit varmasti vaihtuvat iän myötä muutokset elämäntilanteen myötä, mutta pelkästään iän perusteella ei kannata arvailla, millaisia nuo muutokset sen paremmin tilanteessa kuin innossa ja tavoitteissakaan tulevat olemaan. No, ehkä sen tietää, että aika todennäköisesti eläkkeelle jäädään ennen 75 ikävuotta. Valinta-arvioinnissa on erikseen selvitettävä, tarjoaako juuri kyseinen työpaikka juuri kyseistä hakijaa tyydyttävät mahdollisuudet. Onnistunut arviointi vähentää pettymyksiä.

Konsultin ei tarvitse vain arvioida ja ennustaa; hän voi myös tehdä ehdotuksia ja ennakoida. Vakiintuneissa asiakassuhteissa arviointikonsultti tuntee avoimen tehtävän taustat ja yrityksen henkilöstöpolitiikan. Kokemukseni mukaan esimiehet ja työpaikkojen henkilöstöasiantuntijat odottavatkin konsultilta aktiivista otetta erilaisia ehdokkaita motivoivien tekijöiden esiin nostamisessa. On hyvä muistaa, että henkilöarvioinnin ensisijainen tarkoitus ei ole hakijoiden karsinta vaan valinta: työnantajat hakevat osaavaa ja sitoutunutta henkilöstöä, tavoitteena on aina tarjota ainakin yhdelle hakijoista työpaikka, jossa hän viihtyy ja menestyy.

MPS:n soveltuvuusarviointien tavoitteena on löytää oikeaa osaamista oikealle paikalle. Avoin ja ammattitaitoinen arviointi tuottaa konsultin, hakijan ja esimiehen välille yhteisen näkemyksen soveltuvuudesta, jolloin arveluja valintapäätöksen kriteereistä ei pitäisi päästä syntymään.

Petri Raivola toimii seniorikonsulttina MPS:n Tampereen toimistossa

1) Panosta rekrytointiin: Rekrytointiprosesseissa kannattaa kiinnittää huomiota tehtävän vaatimiin vahvuuksiin.

Voit esimerkiksi pohtia seuraavanlaista: Mitkä ovat ne 2-3 tehtävää, jotka henkilö tulee tekemään melkein päivittäin? Haastatteluissa voit sitten kysyä henkilön vahvuuksista, minkälaisissa tehtävissä hän on viihtynyt parhaiten, mitä hän mieluiten tekee jne. Pyri samalla kiinnittämään huomiota haastateltavan olemukseen. Jos huomaat hänen vireytensä ja energiatasonsa nousevan samalla, kun hän kertoo näistä asioista; BINGO! Voit jokseenkin luotettavasti todeta, että henkilö puhuu omista vahvuuksistaan. Ja mikäli haastateltavan vastaukset ovat yhteensopivia tehtävänkuvauksen kanssa, sinulla on varteenotettava kandidaatti edessäsi. Voit myös käyttää MPS:n palveluita hyväksesi oman haastattelun ohella. MPS:n henkilöarvioinneissa ja rekrytointipalveluissa käytämme monipuolisia menetelmiä ottaaksemme selvää, mitkä henkilön vahvuudet ja kehittämisalueet ovat, ja arvioinneissa esiin tulleet tiedot auttavat sinua tekemään luotettavamman rekrytointivalinnan organisaatiollesi. Arviointiraportti tuo myös toisen potentiaalisen hyödyn mukanaan. Voit käyttää tiedot ihmisen vahvuuksista muun muassa, kun suunnittelette tulevaa urapolkua yhdessä, kun räätälöit työkuvaa henkilölle sopivaksi jne.

2) Kehityskeskustelujen huomion suuntaaminen vahvuuksiin.

Millaisia ovat alaistesi kehityssuunnitelmat tällä hetkellä? Keskityttekö enemmän niin sanotusti ”kehittämisalueiden” korjaamiseen vai vahvuuksien edelleen vahvistamiseen? Henkilökohtaisesti olen sitä mieltä, että kielenkäyttömme saattaa vääristää ajatteluamme tämän asian suhteen. Helposti käy niin, että valtaosa voimavaroista käytetään ”kehittymisalueiden”, eli toisella tavalla ilmaistuna, ”heikkouksien”, korjaamiseen. Tämä ei välttämättä ole järkevin vaihtoehto, sillä aikaa on rajoitetusti, ja hyvästä on itse asiassa helpompaa tehdä erinomaista kuin heikosta hyvä. Ja mistä se kilpailuetu yleensä tulee tänä päivänä? Nimenomaan erinomaisuudesta. On tietysti syytä pitää jonkin verran jäitä hatussa tämänkin asian suhteen, vahvuusabsolutismiin ei kannata ryhtyä. On hyödyllistä kiinnittää huomiota työntekijöiden kehittämisalueiden parantamiseen varsinkin, jos tietty kehittämisalue aiheuttaa ongelmia henkilölle työssä suoriutumisessa, tiimille työn tekemisen arjessa tai henkilön tulevaisuuden suunnitelmia ajatellen. Kysyisin kuitenkin, käytättekö organisaatiossasi enemmän aikaa ihmisten vahvuuksien kehittämiseen vai kehittämisalueiden korjaamiseen? Onko teidän nykyinen käytäntö paras mahdollinen organisaatiosi menestymistä ajatellen?

3) Tiimikohtaiset keskustelut työnjaosta.

Realiteetit tulevat väistämättä vastaan vahvuuksien käyttämisessä. Henkilön työkuva voi tällä hetkellä olla sellainen, että omien vahvuuksien käyttäminen jää vähälle. Yksi mahdollisuus edetä asian kanssa on käydä tiimikohtaisia keskusteluja ihmisten vahvuuksista ja vaihtaa työtehtäviä keskenään tiimin sisällä, jos käy ilmi, että joku mielellään tekisi tehtävää, josta toinen lannistuu. Keskustelemalla voi päästä yllättävänkin pitkälle.

4) Coaching: Kun haluat auttaa organisaatiosi avainhenkilöitä nostamaan suoritustasojaan, niin yksilö- sekä ryhmä-coaching ovat yleisesti omaan kerhoonsa kuuluvia tehokkuutta ajatellen.

Coaching on yksilölle räätälöity kehittymisprosessi, jossa esimerkiksi voi keskittyä henkilön vahvuuksien tunnistamiseen, käydä keskusteluja siitä, milloin vahvuuksia tulisi käyttää enemmän, millaisissa tilanteissa vahvuuksien liika käyttäminen on haitaksi ja miten hän voisi toimia toisin jne. Usein on pienistä hienosäädöistä kyse, ja pienikin muutos avainhenkilön päivittäisessä toiminnassa voi tuoda suuria hyötyjä mukanaan organisaatiolle kokonaisuudessaan.

Lopuksi haluaisin todeta, että vahvuudet ovat tärkeitä yksilön, tiimin ja organisaation menestymisen kannalta. Ihmisten vahvuuksien tunnistamiseen ja vapauttamiseen on olemassa lukuisia keinoja. Mikä on sinun organisaatiosi seuraava askel?

Ronnie Grandell on valmistumassa psykologiksi ja on sertifioitu coach. MPS:llä hän työskentelee rekrytointikonsulttina sekä johtajuuden kehittämisprojektien parissa.

Eniten asiantuntijatyön moniammatillisuutta on pohdittu ja tutkittu terveydenhuollossa, ja sairaalatyössä minäkin siitä aikanaan innostuin. Oli tärkeää kokea, että en pystynyt ratkaisemaan yhdenkään kuntoutujan ongelmia yksin, mutta kukaan ei sitä odottanutkaan. Sen sijaan minulta vaadittiin omien tietojeni avointa jakamista ja sinnikästä kyselemistä, kunnes ymmärsin riittävästi päästäkseni työssä eteenpäin. Tuolloin ei vielä puhuttu jaetusta kognitiosta tai oppimisyhteisöistä, mutta sitähän se oli. Moniammatillisessa yhteistyössä usean eri ammattikunnan edustajat työskentelevät yhdessä tuottaakseen asiakkaalle ja yhteisölle parhaan mahdollisen palvelun.

Asiakaslähtöisyys on henkilöarvioinnissa tärkein moniammatillisuuden eduista, asiakkaina sekä toimeksiantaja että ehdokas. Yhden ammattikunnan totuuksien sijaan joudutaan jo tiimin sisässä etsimään uusi tapa puhua asettaa tavoitteet. Luontevin vaihtoehto näkemysten kokoajaksi on silloin asiakkaalle tuotettu lisäarvo. Moniammatillisuus myös tukee oppimista, kun oppikirjojen auktoriteetit ja suljetut oppirakennelmat vaihdetaan avoimeen keskusteluun, jossa väitteet perusteellaan näytöin. Yhdessä asiakaslähtöisyys ja perusteltujen ratkaisujen tarve johtavat pragmatismiin, mikä henkilöarvioinnissa tarkoittaa kriteeriperustaisuutta: arviointiratkaisut perustellaan luontevimmin asiakasvaikuttavuudella. Moninäkökulmaisuuden on nähty myös lisäävän eettisyyttä, koska yhteistyö tuo omat ja ammattikunnan itsestäänselvyydet ja oletukset näkyviin ja kuuluviin.

Moniammatillisuus tukee myös organisaation oppimista ja innovaatioita. Henkilöarviointi on hyvä esimerkki reflektiivisestä asiantuntijuudesta, joka kehittyy voimakkaimmin koulukuntien ja tieteenalojen rajoilla ja solmukohdissa. Ensi vaiheessa tämä voi olla ammattirooleissa pitäytyvää, koordinoitua yhteistyötä, mutta yhteistyön syventyessä yhteisten ratkaisujen etsimiseksi myös yksilöiden osaaminen ja ajattelutapa muuttuu, uskalletaan luopua vakiintuneista tavoista ja asiakaslähtöinen synteesi alkaa tuntua hyvältä. Uudessa työtavassa syntyy syvällistä käsitteellistä ymmärrystä ja henkilöarvioitsijan ammattitaitoa.

Urakaariajattelun yleistyminen HR-toiminnoissa lisää sekin painetta moniammatillisuuteen, kun asiakas odottaa henkilöarvioinnin hyötyjä monella tasolla. Hyvä henkilöarviointi tukee ehdokkaan ammatillista kasvua: arviointi ja tutkimus tästä näkökulmasta on ollut suomalaisten aikuiskasvatuksen asiantuntijoiden osaamisen ytimessä. Johtamisen ja johtajuuden tutkimus- ja kehitystyön kärki on meilläkin jo pitkään ollut business schooleissa ja hallintotieteissä. Tiiminäkökulman ja organisaatiokulttuurin merkitys ei ole ainakaan vähentymässä: sosiaalipsykologien, sosiologien ja antropologien syvä ymmärrys näistä aiheista on ilmeinen lisäarvo henkilöarviointitiimeissä. Psykologeilla puolestaan on vahvat perinteet mittareiden kehittämisessä ja toimivan yksilön tutkimisessa. Teknisten tieteiden kiinnostus systeemiajatteluun on tuottanut mielenkiintoisia, henkilöarvioinnissakin käyttökelpoisia sovelluksia esimerkiksi päätöksenteosta ja yhteistyöstä työpaikoilla. Jokaisella näistä näkökulmista ja monilla muilla on annettavaa, jokaista niistä edustavat ammattilaiset kasvavat parhaiten yhteistyössä, mikään niistä ei yksin riitä.

Asiakkaita palvelevassa työssä korostuu myös moniammatillisten tiiimien kyky verkostoitua monipuolisesti. Erilaiset taustat ja kokemukset on koottu eri verkostoissa. Asiakkaiden kanssa yhteisiä verkostoja on enemmän kuin yksipuolisissa työyhteisöissä.

Moniammatillisuudessa on myös haasteensa. Joustavat roolit ja erilaiset lähestymistavat asettavat yksiulotteista arviointia suuremmat vaatimukset arviointiprosesseille: hyvän arviointiprosessin standardit auttavat tässä.

Myös koulutukselta monialainen yhteistyö vaatii paljon. Korkeakoulut ja niiden opiskelijat ovat onneksi muuttuneet maailman mukana: poikkitieteellisiä opintokokonaisuuksia tulee lisää, soveltavaa otetta ja työelämälähtöisyyttä arvostetaan. Monimutkaisessa maailmassa akateemiselle tiedolle haetaan oppiaineiden rajat ylittävää käyttöarvoa. Vastavalmistuneet alalle tulijat kertovat mielellään mitä henkilöarvioinnissa käyttökelpoista he osaavat, eivät pelkästään, mitä he ovat opiskelleet.

Petri Raivola toimii seniorikonsulttina MPS:n Tampereen toimistossa.

Sukupolvenvaihdoksessa piilee loistava mahdollisuus: se voi oikein toteutettuna olla erinomainen asia niin yrityksen uudelle vetäjälle, entiselle yrittäjälle ja hänen perheelleen kuin henkilöstöllekin.  Liiketoiminta voi nousta muutoksen siivittämänä uudelle tasolle, mutta huonosti toteutettuna se voi kääntyä kaikkien kannalta painajaiseksi ja syöstä busineksen negatiiviseen kierteeseen. Molemmista tapauksista löytyy eläviä esimerkkejä – jälkimmäisestä valitettavankin paljon.

Mikä perheyrityksen johtajan vaihdoksessa on sitten niin hankalaa? Varsinkin silloin, kun jatkaja tulee perheen ulkopuolelta ja kuvioon liittyy myös ulkopuolinen sijoittaja, ajaudutaan usein tilanteeseen, jossa uusi johtaja ei onnistu ottamaan johtajuutta. Yritys ajautuu jonkinlaiseen johtajuuden tyhjiöön. Halutut muutokset eivät mene käytäntöön hyvällä eivätkä pahalla vaan henkilöstö tekee asiat kuten aina ennenkin on tehty. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö alkaa oireilla psyykkisesti ja fyysisesti. Hallituksessa ollaan ymmällään: miten henkilö, jolla on vahva substanssiosaaminen itse liiketoiminnasta, kokemusta muutosjohtamisesta ja vielä motivaatiokin kohdallaan, ei saa hommaa haltuunsa. Laitetaan mies/nainen vaihtoon. Ja taas laihoin tuloksin.

Perheyrityksiä ja sukupolvenvaihdosta on tutkittu paljon. Viimeaikaisessa kirjoittelussa omistuksen juridisen näkökulman rinnalla ja ehkä jopa sitä vahvempana on puhuttu yrittäjän – perheyrityksissä joskus jopa koko perheen – psykologisesta omistajuudesta. Yrityksen arvo koetaan jonain paljon syvällisempänä ja laajempana asiana kuin pelkästään taloudellisesti mitattavissa olevana ja yrittäjän saattaa olla vaikeata johtaa yritystä puhtaasti taloudellisena instrumenttina. Päätöksenteko ei välttämättä perustu taloudellisiin faktoihin ja suunnittelun aikajänne on epäselvä. Yrittäjä on toiminut yrityksessä usein jopa vuosikymmeniä. Yrityksestä on tullut osa hänen identiteettiään – ja hänestä osa yrityksen ja jopa henkilöstön identiteettiä. Tällä on valtava vaikutus yrityskulttuuriin.

Vaikka sukupolvenvaihdos sinällään on selkeä muutosprosessi, on sillä edellä mainituista syistä johtuen aivan omat erityispiirteensä eivätkä perinteiset muutosjohtamisopit sellaisenaan toimi. Kiinnittämällä erityistä huomiota yrityskulttuuriin sekä suunnittelemalla ja vaiheistamalla prosessi kunnolla ollaan jo hyvällä tiellä. Yksi perusasioista on varmistaa rekrytointitilanteessa, että uudella johtajalla on kokemusta pk-yrityksistä ja ymmärrystä esimerkiksi perheen vahvasta läsnäolosta. Niin luopuva yrittäjäjohtaja, hänen työnsä jatkaja kuin henkilöstökin tarvitsevat tukea koko prosessin ajan. Vaikka sivuun siirtyvä yrittäjä luopuu yrityksestään vapaaehtoisesti, ei hän välttämättä osaa irrottautua  – onhan yritys hänen elämäntyönsä ja osa hänen identiteettiään. Pahimmassa tapauksessa henkilöstökään ei osaa luopua entisestä ja pois siirtyvän yrittäjän ”henki” jää leijumaan yritykseen erilaisina kirjoittamattomina toimintamalleina. Tähän asiaan liittyy myös usein esitetty kysymys, voiko luopuva osapuoli jäädä hallitukseen ”jäähdyttelemään”, siirtyykö johtajuus silloin todella?  Avainasia onkin varmistaa, että henkilöstö hyväksyy uuden johtajan ja johtajuus aidosti siirtyy. Silloin yritys voi aloittaa myös liiketoiminnallisesti uuden vaiheen.

Suomessa osataan sukupolvenvaihdostilanteessakin jo hienosti hakea ulkopuolista tukea juridisiin, rahoituksellisiin ja verotusta koskeviin seikkoihin. Sopimukset tehdään viimeisen päälle ja omistajuuden ja usein myös luopuvan johtajan siirtyminen yrityksestä on tarkkaan määritelty ja aikataulutettu.  Ihmiset kuitenkin tuppaavat unohtumaan: uusi johtaja, luopuva yrittäjäjohtaja ja yrityksen henkilöstö. Vaikka business is business, niin ihmiset sitä kuitenkin arjessa tekevät. Hyvä lähtökohta on ihmisten ja yrityskulttuurin merkityksen tiedostaminen, toteutettiinpa prosessi sitten omin voimin tai ulkopuolisen kumppanin tuella. Tähänkin puoleen on ulkopuolista osaamista tarjolla, kun sitä vain ymmärretään ajoissa hakea.

Minna Silvennoinen toimii Business Unit Directorina MPS Tampereen toimistossa.

Myynnin johtamisessa oman organisaation vahvuuksien tunnistaminen ja niiden ohjaaminen oikeaan suuntaan on kriittistä, mutta yhtä kriittistä on vahvistusta kaipaavien osa-alueiden tiedostaminen. Jos kaikkia menestykseen vaadittavia ominaisuuksia ei löydy omasta takaa, on syytä suunnata katse rekrytointiin ja myyntiorganisaation vahvistamiseen tätä kautta.

Myynnin huipuista kilpailtaessa työnantajakuvalla on yhä tärkeämpi merkitys. Maailman sirpaloituessa tulee yhä tärkeämmäksi erottautua ja lähestyä hakijoita inhimillisellä ja persoonallisella tavalla. Sosiaalinen media asettaa yrityksille omat vaatimuksensa. Työnantajakuvaa ei rakenneta ilman todellista pohjaa, sillä verkko paljastaa armotta ruusunpunaisten lasien värittämät tarinat. Kuitenkin tarinat ovat juuri se, mitä monet uusia haasteita kaipaavat huippumyyjät hakevat.

Yrityksen maailmaa voi avata todellisilla esimerkeillä omasta toiminnasta omien ihmisten kertomana. Yhteisölliset arvot nousevat vastapainona ympäröivän maailman epävarmuudelle. Myös huippumyyjät hakevat omaa heimoa, johon liittyä ja jonka väreihin haluavat sitoutua.

Huippumyyjistä kilpailtaessa houkutteleva palkitsemisjärjestelmä ei välttämättä yksin riitä. Työyhteisön hyvinvointi voi yhtä lailla olla se kriittinen kilpailutekijä, jonka avulla huipun saa liitettyä omaan joukkueeseen. Tämä näkyy myynnillisiin tehtäviin hakevien rekrytointihaastatteluissa, joissa aihetta lähes poikkeuksetta käsitellään. Palkitsemisjärjestelmiä enemmän hakijoita kiinnostaa tietää, millainen ilmapiiri työyhteisössä on ja miten yrityksessä viihdytään.

Myynnissä yksinäisten susien aika on käymässä vähiin ja joukkuepelaajat ovat nyt astumassa eturintamaan. Huippumyyjäksi kun harva kasvaa ylhäisessä yksinäisyydessä vaan oppia ammennetaan oman joukkueen kokeneemmilta pelaajilta.  Yhteiseen hiileen puhaltava myyntijoukkue on haastavilla markkinoilla selkeä kilpailuetu.

Siinä missä suomalainen yksilökeskeinen yleisurheilu on menettämässä huippulahjakkuudet joukkuepeleille, myös myynnissä huippumyyjät hakevat omaa joukkuettaan, jonka kanssa taklata alati muuttuvien markkinoiden mukanaan tuomat haasteet!

Tuija Lavonen toimii seniorikonsulttina MPS:llä.

”Heikkouksien varassa ei voi rakentaa… Tuloksien saavuttaminen edellyttää kaikkien voimavarojen käyttämistä. Organisaation tehtävä on saada jokaisen henkilön vahvuuksia käyttöönsä yhteisen suorituksen eteen.” 

Druckerin kommentti kuulostaa järkeenkäyvältä. Ja maalaisjärjen lisäksi, myös akateemiset tutkimustulokset puhuvat yhä vahvemmin tämän asian puolesta. Ihmiset jotka kokevat käyttävänsä omia vahvuuksiaan usein omassa työssään ovat muun muassa tehokkaampia, innostuneempia, onnellisempia ja kauemmin samassa organisaatiossa pysyviä verrattuna ihmisiin jotka eivät käytä omia vahvuuksiaan työn arjessa (Linley, 2010). Näillä tekijöillä on myös suora linkki organisaation menestykseen (Harter, Schmidt & Hayes, 2002, Linley, 2010). Esimerkiksi Gallup Instituten laajat tutkimukset Yhdysvalloissa osoittavat, että keskimäärin noin 17 % amerikkalaisista työntekijöistä kokevat käyttävänsä omia vahvuuksiaan päivittäin, kun taas 75 % hyvin menestyvien tiimien jäsenistä kokevat käyttävänsä vahvuuksiaan päivittäin. (Buckingham, 2007) Johtopäätös on selkeä: ihmisten vahvuudet ovat tärkeä asia tiimien ja organisaatioiden menestymisen kannalta. Ja yhtä tärkeä on seuraava löydös: henkilökohtaisten heikkouksien jatkuva käyttäminen on ihmisille lannistavaa.

Sana vahvuus saattaa tuntua itsestäänselvyydeltä, mutta määritelläänpäs käsitettä kuitenkin. Käsitteestä löytyy hieman eriäviä mielipiteitä, henkilökohtaisesti olen kuitenkin tiettyyn pisteeseen asti yksinkertaistamisen ystävä, ja siksi suosin psykologi Alex Linleyn (2010) määritelmää:

 Vahvuus on aktiviteetti:

A) jossa henkilön suorituskyky on hyvä, ja hän saa tuloksia aikaiseksi.

B) josta henkilö innostuu ja kokee saavansa energiaa.

Esimerkkejä vahvuuksista voisi olla muiden ihmisten innostaminen, uusien ajatuksien välittäminen muille, kyky strategiseen ajatteluun tai kyky keskittyä yksityiskohtiin jne. Linleyn mainitsemien ulottuvuuksien tunnistaminen on tärkeää, koska energia- ja innostumispuoli tuntuu jäävän helposti unholaan. Monet työntekijät saavatkin hyviä tuloksia aikaiseksi, mutta eivät varsinaisesti innostu omista tehtävistään. Linleyn mukaan, tällaisissa tapauksissa on enemmänkin kyse opittujen taitojen kuin varsinaisten vahvuuksien käytöstä. Mitä eroja näiden välillä sitten on? Voisi sanoa, että vahvuuksien käyttäminen luo edellytyksiä saavuttaa erinomaisia tuloksia, kun taas opittujen taitojen käyttö mahdollistaa hyvien tuloksien saavuttamisen. Ja mistä yleensä muodostuu kilpailuetu tänä päivänä? Nimenomaan erinomaisuudesta. Ero voi siis olla varsin merkityksellinen organisaatiotasi ajatellen.

Jos ihmisten vahvuuksilla voi olla näin suuri merkitys, kysymykseksi nousee, miten henkilöiden vahvuuksien vapauttaminen voisi toteuttaa käytännössä? Kysymys on hyvin laaja, ja siihen palaamme syvällisemmin blogin toisessa osiossa. Voit aloittaa kysymällä, mikä on sinun organisaatiosi suhtautuminen ihmistenne vahvuuksiin? Millaisia vaikutuksia pienikin muutos voisi tuoda mukanaan?

Ronnie Grandell on sertifioitu coach. MPS:llä hän työskentelee rekrytointikonsulttina sekä johtajuuden kehittämisprojektien parissa.

Lähdeluettelo:

Buckingham, Marcus (2007). Go Put Your Strenghts to Work. Simon and Schuster:USA.

Linley, Alex (2010). The Strengths Book.  Capp Press: TheUnited Kingdom.

Harter, James, Schmidt, Frank & Hayes, Theodore (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, Vol 87, 268-279.

International Coaching Fedarationin vuosittainen coaching-konferenssi keräsi yli 400 ammatticoachia eripuolilta Eurooppaa helteiseen Madridiin kesäkuun puolessa välissä. Hotelli Melia Castillan konferenssisali ja workshop-tilat täyttyivät innostuneesta keskustelusta ja kansainvälisestä verkottumisesta. Meitä suomalaisia coacheja konferenssissa oli kymmenkunta.

Konferenssin ohjelmisto oli suunniteltu hyvin monipuoliseksi alkaen alan gurun Sir John Whitmoren vuosikymmenten kokemukseen perustuvista ajatuksista jatkuen pienimuotoisemmilla workshop-tilaisuuksilla, joista erityisesti  tarinoihin perustuva story-telling coaching-sessio herätti suurta ihastusta. Tarinoiden tenho selvästi kosketti kokeneidenkin coachien tunteita.

Konferenssin monipuolisesta tarjonnasta viehätyin eniten Jonathan Passmoren ajatuksista. Tohtori Passmore on tehnyt monipuolisen uran konsulttina ja coachina Britaniassa ja jatkaa nyt uraansa coaching-alueen tutkijana  ja opettajana Itä-Lontoon Yliopistossa. Lontoossa onkin aloitettu ainoana Euroopassa yliopistollinen maisteritasoinen coaching-koulutus.

Passmore korosti innostavassa luennossaan coachingin vaikuttavuutta ja coachien ammattimaisuuden vaadetta. Hän on omassa työssään hyödyntänyt vahvasti psykologisia arviointimenetelmiä coachingin  osana. Ammattimaisesti ja laadukkaasti toteutetut toimintatyylin tai persoonallisuuden arvioinnit  tuovat Passmoren mukaan coaching-toimintaan mitattavuutta ja selkeää tavoitteellisuutta.  Arviointitulokset auttavat rakentamaan selkeää itsereflektiota, jota tarvitaan, kun coachattava pyrkii selkiyttämään uratavoitteitaan tai kehittämään omaa toimintatyyliään työelämässä.

Oli hienoa havaita, että  tohtori Passmore käyttää työssään  meillä MPS:ssä käytössä olevia työkaluja. Testimenetelmien kansainvälisyys lisääkin selvästi yhteismitallisuutta monikulttuurisissa coaching-projekteissa, jotka näyttävät selvästi lisääntyvän esimerkiksi osana Talent Managementia.

Madrid herätti nälän jatkaa perehtymistä Passmoren ajatuksiin. Onneksi hän on tuottelias ja selkeä kirjoittaja, jonka perusteos Excellence in Coaching kuuluu mielestäni jokaisen coachin peruslukemistoon.

Pirjo Varjus-Pitkälä toimii Senior Partnerina MPS:ssä. Häntä kiinnostavat coachingin ohella  johtamiseen liittyvät kysymykset ja vapaa-ajasta ison osan vievät monipuoliset kulttuuririennot ja mökkeily Pertunmaalla.