On arvioitu, että seuraavan 10 vuoden aikana yli 60000 pk-sektorin yritystä tarvitsee uuden vetäjän yrittäjän tullessa eläkeikään. Suurimmalle osalle yrityksistä ei löydy jatkajaa lähisuvusta, joten hänet etsitään perheen ulkopuolelta. Tilanne on merkittävä kansantaloudellisesta, mutta ennen kaikkea yrittäjien ja heidän perheidensä näkökulmasta.
Sukupolvenvaihdoksessa piilee loistava mahdollisuus: se voi oikein toteutettuna olla erinomainen asia niin yrityksen uudelle vetäjälle, entiselle yrittäjälle ja hänen perheelleen kuin henkilöstöllekin. Liiketoiminta voi nousta muutoksen siivittämänä uudelle tasolle, mutta huonosti toteutettuna se voi kääntyä kaikkien kannalta painajaiseksi ja syöstä busineksen negatiiviseen kierteeseen. Molemmista tapauksista löytyy eläviä esimerkkejä – jälkimmäisestä valitettavankin paljon.
Mikä perheyrityksen johtajan vaihdoksessa on sitten niin hankalaa? Varsinkin silloin, kun jatkaja tulee perheen ulkopuolelta ja kuvioon liittyy myös ulkopuolinen sijoittaja, ajaudutaan usein tilanteeseen, jossa uusi johtaja ei onnistu ottamaan johtajuutta. Yritys ajautuu jonkinlaiseen johtajuuden tyhjiöön. Halutut muutokset eivät mene käytäntöön hyvällä eivätkä pahalla vaan henkilöstö tekee asiat kuten aina ennenkin on tehty. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö alkaa oireilla psyykkisesti ja fyysisesti. Hallituksessa ollaan ymmällään: miten henkilö, jolla on vahva substanssiosaaminen itse liiketoiminnasta, kokemusta muutosjohtamisesta ja vielä motivaatiokin kohdallaan, ei saa hommaa haltuunsa. Laitetaan mies/nainen vaihtoon. Ja taas laihoin tuloksin.
Perheyrityksiä ja sukupolvenvaihdosta on tutkittu paljon. Viimeaikaisessa kirjoittelussa omistuksen juridisen näkökulman rinnalla ja ehkä jopa sitä vahvempana on puhuttu yrittäjän – perheyrityksissä joskus jopa koko perheen – psykologisesta omistajuudesta. Yrityksen arvo koetaan jonain paljon syvällisempänä ja laajempana asiana kuin pelkästään taloudellisesti mitattavissa olevana ja yrittäjän saattaa olla vaikeata johtaa yritystä puhtaasti taloudellisena instrumenttina. Päätöksenteko ei välttämättä perustu taloudellisiin faktoihin ja suunnittelun aikajänne on epäselvä. Yrittäjä on toiminut yrityksessä usein jopa vuosikymmeniä. Yrityksestä on tullut osa hänen identiteettiään – ja hänestä osa yrityksen ja jopa henkilöstön identiteettiä. Tällä on valtava vaikutus yrityskulttuuriin.
Vaikka sukupolvenvaihdos sinällään on selkeä muutosprosessi, on sillä edellä mainituista syistä johtuen aivan omat erityispiirteensä eivätkä perinteiset muutosjohtamisopit sellaisenaan toimi. Kiinnittämällä erityistä huomiota yrityskulttuuriin sekä suunnittelemalla ja vaiheistamalla prosessi kunnolla ollaan jo hyvällä tiellä. Yksi perusasioista on varmistaa rekrytointitilanteessa, että uudella johtajalla on kokemusta pk-yrityksistä ja ymmärrystä esimerkiksi perheen vahvasta läsnäolosta. Niin luopuva yrittäjäjohtaja, hänen työnsä jatkaja kuin henkilöstökin tarvitsevat tukea koko prosessin ajan. Vaikka sivuun siirtyvä yrittäjä luopuu yrityksestään vapaaehtoisesti, ei hän välttämättä osaa irrottautua – onhan yritys hänen elämäntyönsä ja osa hänen identiteettiään. Pahimmassa tapauksessa henkilöstökään ei osaa luopua entisestä ja pois siirtyvän yrittäjän ”henki” jää leijumaan yritykseen erilaisina kirjoittamattomina toimintamalleina. Tähän asiaan liittyy myös usein esitetty kysymys, voiko luopuva osapuoli jäädä hallitukseen ”jäähdyttelemään”, siirtyykö johtajuus silloin todella? Avainasia onkin varmistaa, että henkilöstö hyväksyy uuden johtajan ja johtajuus aidosti siirtyy. Silloin yritys voi aloittaa myös liiketoiminnallisesti uuden vaiheen.
Suomessa osataan sukupolvenvaihdostilanteessakin jo hienosti hakea ulkopuolista tukea juridisiin, rahoituksellisiin ja verotusta koskeviin seikkoihin. Sopimukset tehdään viimeisen päälle ja omistajuuden ja usein myös luopuvan johtajan siirtyminen yrityksestä on tarkkaan määritelty ja aikataulutettu. Ihmiset kuitenkin tuppaavat unohtumaan: uusi johtaja, luopuva yrittäjäjohtaja ja yrityksen henkilöstö. Vaikka business is business, niin ihmiset sitä kuitenkin arjessa tekevät. Hyvä lähtökohta on ihmisten ja yrityskulttuurin merkityksen tiedostaminen, toteutettiinpa prosessi sitten omin voimin tai ulkopuolisen kumppanin tuella. Tähänkin puoleen on ulkopuolista osaamista tarjolla, kun sitä vain ymmärretään ajoissa hakea.
Minna Silvennoinen toimii Business Unit Directorina MPS Tampereen toimistossa.
Tärkeä ja ajankohtainen näkökulma Minnalla suomalaisen elinkeinoelämän menestyksen rakentamiseen. Tulevina vuosina merkittävästi paheneva osaajapula työmarkkinoilla vaikeuttaa myös perheyritysten sukupolvenvaihdoksia. Tällaisessa tilanteessa korostuu laadukkaiden henkilövalintojen tärkeys, mikä ei rajoitu vain toimivaan johtoon, vaan koskee myös yritysten hallituksia.